對于經銷商建立文化和廠家(企業)建立企業文化，最大的區別就是經銷商建立的一定是“眼皮底下的文化”，而企業建立的企業文化一定是“眼皮之外的文化”。

        經銷商建立的文化與企業建立的企業文化最大區別的由來，就是員工的數量規模。對于廠家(企業)來講，少則幾十人、上百人，多則幾千人、上萬人，筆者服務過的皇明太陽能動輒幾千人，海爾集團動輒幾萬人，沃爾瑪全球動輒幾十萬人，對這些員工數量的企業來說，光有規章制度是不行的，必須有強勢的企業文化，因為所有員工的行為不是在企業老板眼皮子底下一覽無余的，企業的員工也可能一年到頭看不到自己的老板。對于企業來說，只有建立企業文化，才能規范和約束員工的所有行為，才能形成“一雙無形的手”，來控制員工的思想和行為，導向有利于企業發展的軌道和“上下同欲者勝”的最高境界。而對于中國絕大多數的經銷商來講，經銷商團隊從幾個人到幾十人不等，超過百人員工數量規模的經銷商應該是鳳毛麟角，占經銷商數量的極小部分。經銷商員工的所作所為基本都在經銷商老板的眼皮子底下一覽無余，經銷商老板的所做作為，也基本上在員工的視線范圍之內。經銷商員工對文化的了解，基本上是可以察“老板之言”觀“老板之色”的，經銷商老板的所做所為就是文化的最直接的體現。所以，如果經銷商老板說一套“文化”，而所做所為是另外一套“文化”，員工最后認定的文化，肯定是經銷商老板所做所為的“文化”，而不是經銷商老板口頭上鼓吹的、墻上貼著的“文化”。如果這樣，必然后形成文化的“兩張皮”，員工的行為和言語會割裂，也會學老板說一套，做一套，弄虛作假，阿諛奉承，最終受害的還是經銷商老板自己，也違背了經銷商建立文化的初衷。

        不管是企業的文化，還是經銷商的文化，筆者的總結，其實都要解決三個問題，也就是筆者經常提到的“三頭”問題，即奔頭、賺頭、念頭。一是要讓員工感覺有“奔頭”。奔頭對員工來講可能是知識、技能、收入、職位、空間、愿景、事業等一項或多項的希冀和滿足。好的老板有“畫餅”的能力，而且能讓員工信服這個“餅”是可以實現的。二是讓員工感覺有“賺頭”。老板吃肉，員工喝湯，這是員工與老板共生和諧的基本企業倫理。絕大部分員工都能清醒地認識這個基本的倫理，也沒有過多的非分之想。怕的是老板把員工喝湯的權利也給剝奪了，改成喝西北風了，員工肯定不跟你玩了。

       財散人聚，財聚人散，這個道理沒有一個老板不明白，但真正能做到的鳳毛麟角。從自己的腰包里掏出錢來，分給自己的員工，對每個老板都是極大的考驗。能經受住考驗的不多，所以成功的大企業家只有牛根生、任正非等。三是讓員工感覺有“念頭”。這里的念頭，就是念于親情，念于感情，念于人情。人都是感情動物，人對陌生人不講感情，對自己的親人和親近的人才講感情。感情是非常好的人際粘合劑。所以，“打虎親兄弟，上陣父子兵”的企業或者經銷商夫妻店發展初期容易存活成長。這是因為有血緣的關系。“扛過槍的、同過窗的，下過鄉”的這種類血緣的關系，也容易成功，原因是大家之間除了金錢的利益關系，重在感情。

        這“三頭”文化，對于企業的排序來講，是按照奔頭、賺頭、念頭的順序來走的;對于經銷商來講，是按照念頭、賺頭、奔頭正好相反的順序來排列的。企業文化理所當然解決的是企業的愿景和使命，有了這些才能給企業的全體員工好的“奔頭”，企業老板的夢想才能變成企業所有員工要實現的夢想，才有可能實現“上下同欲者勝”的最高境界。賺頭是解決企業員工的薪資結構和待遇、收入問題-全球品牌網-，有好的激勵機制和利益分享機制才能保證企業目標的實現。念頭是在企業文化里排在第三位的，越大的企業越不能講感情，講人情，講親情，而是要講制度、講規范、講流程，否則就會亂了套，越大的企業剛性越多，柔性越少。這是必然的和相對很好理解的。

       對于經銷商的這種區別于企業的，更多是“眼皮子底下的文化”，一定是按念頭、賺頭、奔頭來排序的。經銷商老板給員工第一要講的文化就是親情、感情、人情，這“三情”是經銷商管理團隊、經營人心最有效的粘合劑和強心劑。經銷商能留住和激勵優秀員工，員工對經銷商老板的念頭是排在第一位的。第二位的是員工的收入和待遇，第三位的才是員工的奔頭，即員工未來的發展空間和發展平臺，因為經銷商老板再大的空間和平臺，比起企業，都是小巫見大巫，不可同日而語的。

        綜上所述，經銷商區別于企業文化的，是“眼皮底下的文化”，更多的是靠經銷商老板的一言一行和身體力行來體現文化。經銷商老板的文化是遵循“念頭、賺頭、奔頭”的排序來建立和維護的。明白了上述道理，經銷商老板才能建立自己有效的文化，否則就成了盲目學習文化，為了文化而文化，最后是“畫貓不成反類犬”，南轅北轍了。