路徑1——服務衍生：從產品到基于產品的全面服務價值提升
這種模式是一種較為初始的服務轉型模式。制造企業基于產品競爭戰略的考慮，通過延伸價值鏈使整體產品的內涵更加豐富，向消費者顧客提供廣泛的、與產品相關的差異化服務，來增強產品競爭力，提升企業績效。這種模式下，最終產品價值構成中服務部分比重逐步上升，有時甚至成為價值構成的主體。
1、模式的背景。在服務經濟時代，消費者的消費方式和消費觀念發生了變化，購買產品往往不只是為了擁有產品，而且還為了獲得產品使用過程中所發揮的功能，享受更方便地獲取、使用產品甚至能使產品收益最大化的服務。如在終端消費市場，人們購買涂料是為了獲得墻面美化服務；購買除甲醛涂料是為了獲得除室內甲醛服務；購買涂料不只在于其保護墻面功能還要求其擁有良好的性能、時尚美麗的空間、完善的售后服務等等。
2、模式的作用。在這一模式下，消費者購買涂料產品等有形產品的同時可以獲得能保證其有效運營的系列服務，從而大大增加了產品的使用價值或效力。而從供給方看，企業可以利用其在實物產品生產過程中長期積累的相關服務知識以及專業技術和設備，很方便地進入與實物產品相關的服務領域，通過重構價值鏈來推進相關技術、資源以及業務或管理組織的融合，使雙方的價值最大化。如傳統上，涂料企業只是向消費者用戶出售涂料產品，而現在大多數涂料企業不僅生產和銷售涂料，還為消費者提供從產品咨詢到調色服務、涂裝應用過程中的打板服務、售后涂裝服務等在內的系列服務。
案例1：華潤涂料：賣的不僅是“涂料”
華潤涂料成功之處在于做好了一件事：服務營銷。提到華潤，業界可能首先想到的就是“無氣噴涂服務”，“無氣噴涂服務”儼然已經成為華潤品牌的專屬標志。華潤的成功之處就在于通過服務分類營銷打造了屬于自己的獨特優勢，從而確立了在涂料行業中“服務制勝”的領先品牌地位。
服務營銷，是華潤基于涂料市場日趨競爭加劇以及綜合自身優勢資源配置作出的戰略性市場定位或突破口，在戰術層面通過“服務營銷→追求裝飾效果→差異化口碑營銷→品牌和銷量提升”等措施逐步確立了華潤區別于其他品牌的獨特優勢。
其實，一直以來，“銷售網絡”與“服務”都是華潤涂料制勝的兩個法寶。公司總經理梁俊謙根據多年對市場的了解，著眼于長遠的發展，堅持以誠待人，提出“平等互利、伙伴關系、長期發展”三項原則，建立一個與以往不同的銷售模式，即“區域代理銷售”。華潤涂料在全國率先推行區域代理銷售制度，成立了專業工程服務隊伍，“以人為本”的普遍理念在這里發揮出別樣的光芒。華潤涂料在健全區域代理制的基礎上，依靠忠誠的代理商隊伍開專賣店、建油漆學校、建油工俱樂部、建技術服務中心等，形成一張獨特而強大的營銷網絡，這些實踐遠遠超出了傳統的產品銷售理念范疇。
所謂“三分漆，七分工”，再好的產品，如果施工不到位，絕對出不了好效果。為此，深諳服務重要性的華潤，在發展早期就提出了“市場以服務定位”的宗旨，并率先在業界成立了專業工程服務人員隊伍，將服務提升到與生產、銷售相等的平臺。1997年，華潤成立了“愛的涂裝服務有限公司”，為“愛的漆”裝修系列產品提供配套服務。1999年，華潤首家推出涂料施工者簽約服務制度，無償為客戶提供的油漆施工技術指導、監督、檢查及驗收等。2000年，華潤又開始在全國經銷商網絡中建立技術服務中心，使技術服務在時間上、空間上更加貼近終端顧客。
2003年，華潤涂料首推的無氣噴涂服務掀起了我國涂料行業的涂裝施工服務，而且帶動了華潤乳膠漆的銷售。華潤涂料提供的無氣噴涂服務，率先在全國進行了一場油漆工藝革命，宣布告別刷子和滾筒油漆時代。華潤涂料還設立“華師傅”涂裝有限公司，把涂裝獨立出來，專門為消費者提供專業的涂裝全方位服務。
確立國際化目標之后，華潤果斷決定，主動由生產型企業向生產、服務、貿易型企業集團轉型。先是在全國大中城市成立了多家專業的技術服務中心，以強大而專業的服務力量在業界樹立了良好的服務口碑；而后設立了貿易公司，專門負責產品的營銷工作。在國內，華潤是最先提出要從“制造業”向“服務業”轉型的涂料企業。
一般企業產出產品進入市場或到了消費者手上，其服務只局限于本產品，而華潤涂料卻為自己外加了一個麻煩，這就是額外與客戶簽訂一份《施工監理協議》，這份《協議》意味著他們不光是提供優質產品，并且包攬了本不屬于自己的無償為客戶提供的油漆施工技術指導、監督、檢查及驗收等“累贅”。從另一個角度看，華潤人包攬這些“雜活”并非“累贅”，而是贏得人心、贏得市場的絕妙手腕。
2003年以來，華潤在全國范圍內推廣“好漆，噴出好家”的噴涂服務活動。時至今日，噴涂服務活動推廣取得顯著成效。有數據表明，華潤建筑涂料銷量從2003年的不足2000萬，到現在的3個億，增長整整15倍, 在噴涂領域的占有率超過80%；經售后回訪調查數據顯示，噴涂的用戶滿意度高達98%；2005年，華潤乳膠漆銷量已經做到中國第三，并率先在沈陽、昆明、武漢等地做到了第一，在沈陽地區，已經做到51%的乳膠漆占有率。
取得這個成績的背景是：原材料漲價，產品利潤下降；市場競爭加劇，魚龍混雜；國際巨頭攻城掠地，眾多國內企業卻難以為繼，風雨飄搖。其實，華潤當時的情況并不比其它國內涂料企業好多少，同樣面臨諸多問題：企業發展增幅過小，企業角色模糊，主導產品利潤降低，品牌無明顯優勢等，如何尋找突破口，實現企業既定目標就成了企業領導層亟待解決的問題。
在這種情況下，華潤明確了自己的定位，即“最佳表面(涂層)效果專家”，實施了“好漆，噴出好家”的服務活動，從此宣告自己進入服務營銷時代，通過服務為自己的產品帶來了最大附加值，實現利潤倍增。
路徑2——服務功能業務化：從產品到成套解決方案
這種模式側重于服務價值的創造。制造企業基于價值獲取方式和發展戰略轉變的考慮，將原來集成在產品中的知識、技能與其他要素進行分解和外化形成各類高附加值的服務要素，將這些服務功能進行業務化運作，服務于行業內的其他企業及客戶，從而使服務成為企業整個業務的主體。
1、模式產生的背景：隨著產品的日趨復雜，消費者需求逐漸從單純購買產品或服務向包括產品和服務的一體化解決方案轉變，企業提供給消費者的必須是集成產品、服務、支持、知識等的整套解決方案。方案包里面的各組成部分可被看作是由產品和服務兩大“模塊”組成：作為“產品”模塊的硬件可以由提供者自己生產，也可以由其他制造商生產。“服務”模塊主要是指圍繞產品使用所需要的技能培訓、涂裝等服務，還包括用戶可以自己參與的服務。如家具企業不只是再向嘉寶莉、展辰、大寶化工、長潤發、君子蘭、匯龍等涂料企業購買油漆，而是將油漆服務的整個過程交給這樣公司完成。因為這些能提供家具涂裝解決方案；阿克蘇諾貝爾在建筑綠色節能方面，也不再僅僅是提供油漆涂料，而是為整個建筑提供綠色節能涂裝方案。
2、模式的作用：在這種模式下，制造企業產品增加值中最顯著的部分由制造活動逐漸轉向分布在價值鏈不同點上、以知識為基礎的服務活動，如研發、營銷、渠道、調色、涂裝施工等。這種服務活動是圍繞在顧客需求周圍并具有一定戰略深度的活動，它能夠提供差異化、個性化、整體化的解決方案，創造了對競爭者而言不可逾越的進入障礙；同時服務本身也可以創造價值。對處在快速變化的全球化市場中的制造企業來說，創造“服務價值”是保持長期競爭優勢的關鍵。
案例2：阿克蘇諾貝爾——從制造商到解決方案提供商
中國經濟正在經歷結構性改革，史無前例的城鎮化發展必將拉動內需，成為替代出口的主要經濟驅動力之一。全球領先的涂料和油漆生產商阿克蘇諾貝爾認為，隨著城鎮化步入快車道，智能住宅的需求將與日俱增，而整個建筑行業價值鏈上的所有生產商都責無旁貸。
在2013年的上海國際綠色建筑與節能展覽會上，阿克蘇諾貝爾展示了其整體涂料解決方案，解析了在人們生活中無處不在的涂料方案。阿克蘇諾貝爾中國區總裁林良琦表示：“由于資源的日益減少，綠色智能將最終成為所有住宅的建造標準。這包括了配備高效的保溫及防護層，采用可再生能源以及提供更智能的水循環系統等。
“市場需要建筑商提供更多符合可持續標準的房屋，建筑商們為了應對這種需求將需要其供應商來幫助他們共同迎接這一挑戰。因此，無論是水泥供應商、再生能源供應商、玻璃生產廠，還是像阿克蘇諾貝爾一樣的油漆和涂料企業，都有機會在推動可持續發展方面發揮重要作用。”他補充說。
以往建筑公司通常需要同時與上百家供應商合作，很難進行有效地協作。因此，那些能夠提供多種整合方案、并能將不同方案組合在一起的供應商將會脫穎而出。隨著時間的推移，建筑企業將更依賴那些可以在建筑環保方面提供整體解決方案的少數供應商。
換個角度講，供應商們攜手合作也將形成強大的推動力，幫助構建一系列房屋建造領域的可持續發展標準。也正是那些積極將產品進行組合，并原意與其它企業合作的供應商，將有所收獲。林良琦表示，阿克蘇諾貝爾就是這個方面的領導企業。
阿克蘇諾貝爾面向建筑行業成立了跨業務部門，為客戶提供量身定做的整體涂料解決方案。該方案集中了阿克蘇諾貝爾旗下包括裝飾漆、粉末涂料、防護涂料、木器漆和粘合劑，以及卷鋼涂料等業務。整體涂料解決方案一經推出便取得了驕人的業績。比如上海中心采用了阿克蘇諾貝爾的防護涂料，為該建筑提供更安全的防火保護。
路徑3——服務價值創新：以無形資產駕馭有形資產
這種模式下，涂料企業不自己從事制造業務，脫胎成為純粹的服務供應商，通過服務本身來直接創造價值。
1、模式產生的背景：隨著產業梯度轉移和全球分工，制造企業自身的生產制造環節逐漸不具備成本優勢，并且能夠在全球范圍內尋找到成本更低的生產制造商。另一方面，消費者的需求則日益多樣化。因此制造企業在重組其業務活動的過程中，越來越重視圍繞其產品為消費者提供相關服務，不僅把服務看作是提高產品競爭力的有效舉措，甚至直接把服務當作增值手段，而把產品制造視為“成本中心”。制造企業的業務重心發生了根本的變化，在組織和管理方面也越來越接近于服務企業。
2、模式的作用：在這一模式下，產品的服務競爭不僅成為提高產品競爭力的重要方式而且開始獨立于產品，成為企業新的價值增值活動。產品服務正脫離原來對產品的依附狀態，成為價值創新和新價值創造的重要途徑。服務不僅可以依賴產品價值的實現來實現自身價值，還可以實現服務增值，創造產品價值之外的新價值。
案例3：科富科技——完全轉型涂裝服務供應商
廣東科富科技股份有限公司，始創于1992年，主要研發、生產與銷售電泳涂料(承擔整套涂裝生產線的工藝、工程設計與施工)、鋼鐵、鋁全金以及塑料工件的表面前處理劑、噴漆室循環水油漆(漆霧)凝聚劑等精細化學制品。
2010年前后，隨著涂料化工行業成本趨于透明化、利潤走低，產業分散環保生產成本高昂，出身涂料行業的科富科技，決定剝離原有的佛山生產基地，選擇有資質的生產商委外加工產品，自己專注于產品研發和銷售渠道建設。
到目前，科富科技已成功轉型為涂裝工程系統解決方案服務商，從事涂裝裝備工程系統總承包(交鑰匙工程、系統供貨、運營總承包)和涂裝系統運營的專用化學品、新材料、新工藝等涂裝技術的開發與推廣。
“我們調整了盈利模式，開發工程市場，為企業提供涂裝生產線的工程設計與施工，也就是轉型成為涂裝裝備工程的總承包商。部分項目采用DBO服務模式，在涂裝工程建設完成后，繼續負責后期生產運營總承包服務，在涂裝工程、涂裝化學品銷售收入基礎上，能穩定獲得后期生產運營的服務增殖收入。”該公司科技項目專員馮艷菁說。
轉型激活了市場。“這就是‘制造業服務化’，我們贏在服務。”馮艷菁說，“例如一家客車廠，需要汽車涂裝生產線，我們負責從生產線設計、建設，到具體涂料、工藝配套；試生產調試驗收后，做好工人培訓，派駐技術人員把關后續生產流程，企業可直接進行汽車涂裝生產。”
目前，科富已完成200多條涂裝生產線工程項目的設計與施工，并給300多家企業提供了涂裝化工產品，這成為其沖擊新三板上市的基礎。而目前，這家企業正在醞釀新一次調整：投資兩千萬元，落戶清遠華僑工業園精細化工基地。該化工基地專門為化工企業建設了較完善的污水處理系統等基礎設施，這將使科富的環保成本與風險大為降低。
綜合以上三種模式，不論采用哪種模式，成功轉型的涂料企業都具有一個共同點，就是自身擁有某一方面的核心競爭能力，不管是軟實力或者硬實力，比如阿克蘇諾貝爾中國是基于其價值鏈兩端的研發、品牌運作及服務能力。同時，根據企業自身情況和發展機遇，選擇適合自己的轉型模式也至關重要。在轉型路徑上，既可以依靠自身直接向服務轉型，也可以整合外部資源，通過兼并收購、戰略聯盟、外包等方式借助外力發展服務業務，實現向服務化發展。
