中國新型涂料網訊：
化學工業，作為伴隨人類文明進步的重要基礎工業之一，一直以推動人類生活水平和科技進步為驅動力，不斷地帶給人類變化無窮的新產品：從提高美化居室的水性建筑涂料到五彩斑斕的化纖地毯和窗簾，從洗發護發美發劑到化妝品護膚品，從增加食物香味的香精到幫助延長食物保質期的干燥劑，從樂高芭比塑料玩具到手機平板電腦等電子產品，從地鐵汽車到飛機的各個部件，從自來水污水處理用的各種化學品到汽車尾氣排放用添加劑催化劑�；ぴ诮鼣蛋倌隁v史中深深地影響了人類的生活，且成為我們每天生活和工作必不可少的元素。
照理說創新對于化工業來說不是新名詞，而站在國際化競爭日益激烈的今天，化工業的創新似乎又賦予了新的含義，創新管理也提升到很多化工公司的戰略高度，成為幫助公司轉型或保持高速增長的利器之一。創新戰略也越來越成為企業能否在世界舞臺立于不敗之地的必備利器。
當國際化競爭加劇，市場上產品同質化競爭越來越激烈。昔日很多精細化工產品都慢慢進入同質化競爭階段被大宗化后，利潤銳減，如何保持公司業務的高利潤增長甚至成功轉型成為高層包括CEO每天關注的焦點，而創新無疑是首選之一。
創新雖然是幾乎每家公司的口號，但創新決不是簡單地在企業文化里寫上“追求卓越，變革創新”八個字，創新更不是投機。創新（Innovation）一詞源于拉丁語言“innovare”，其中有三層含義：1、更新；2、發明制造新的產品或服務； 3、改變。正如美國創新研究院的 CEO Alexander Blass所說：“所謂創新，首先是心態和文化創新，其次是產品和服務創新，然后是銷售方式給顧客帶來創新。創新者與那些改變游戲規則的人相比并不更具影響力，并不是每個創新者都會改變游戲的規則。”
心態和文化的創新
真正創新的公司是心態和文化層面的創新。創新的公司首先是由有創新精神的領導人來領導，除了必要的靈魂領導魅力外，還需要具備開放不怕輸的心態、敏銳的洞察力和突破式創新精神，并在企業內部積極傳播實踐，感染鼓勵到每一個員工，激發出每一個員工的發現和創新才能。在心態上積極迎接創新、在文化上不斷鼓勵創新的公司通常可以齊心協力，在經濟危機和行業低迷時能夠共度難關，且創新技術通常有突破性和顛覆性，創新戰略結合到公司發展戰略考慮長遠和可持續。
當我們提到創新滲透到文化的公司，我們首先會想到杜邦公司。最初的100年靠火藥起家，而后轉向精細化學品領域，成立于 1802 年的杜邦公司隨著美國社會及全球的變化而發展壯大，亦因為發明了萊卡®彈性纖維、氟聚合物樹脂杜特富龍®、尼龍、先鋒種子等無數顛覆性產品和技術聞名于世，在2013年新出爐的《財富》500強榜單中，杜邦公司以395.28億美元的年營業收入排名第267位。在超過210年的發展歷程中，杜邦的管理者們帶領著公司經歷了一次次重大轉變，使其始終保持著在面向市場的科學和創新中的先行者地位。杜邦公司認為，他們所有的創新都依托在心態和企業文化的創新上。不管是09年金融危機前的前任董事長兼CEO賀利得（Chad Holliday）還是現任董事長兼首席執行官柯愛倫（Ellen Kullman），都親自打造創新文化和創新戰略。他們有足夠的自信和合作共贏的心態去尋求各種創新機會，杜邦采用所謂的“包容性創新”來幫助解決人類所面臨的最大挑戰的途徑：通過與各國學者、政府、企業和組織的合作，開發合作出創新的產品技術或方法，為不斷增長的世界人口提供食物、能源和防護。在這種創新心態及文化基礎之上的創新戰略顯得更加穩健和可持續性，相比于前任CEO賀利得提出的“五大增長平臺”（農業與營養、涂料與顏料技術、電子與通訊技術、高性能材料以及當時柯愛倫領導的安全與防護部門），未來的杜邦將更加專注三大創新戰略支柱板塊，即農業與營養（涵蓋種子、性狀、植物保護和特種食品成分）、生物基產業（包括生物燃料、生物材料、生物化學品和酶制劑）以及先進材料（含先進聚合物、電子材料、防護材料、替代能源以及先進工藝）。現在杜邦的每一項業務增長幾乎都來自于這三大板塊的支持，而這些創新戰略覆蓋的行業及領域完全覆蓋了人類經濟及社會生活發展的長遠趨勢及需求，必將為杜邦未來幾十年始終保持行業標桿地位奠定堅實基礎。
產品和服務的創新
相對B2C和互聯網行業，目前不少化工公司的創新更多還是偏重在產品及服務的創新。很多公司在開發新化學產品和新應用方面都是行業領導者，也因為這些創新而獲得了豐厚的經濟回報。幾乎所有領先的大公司如陶氏、杜邦、拜耳、巴斯夫、帝斯曼、贏創（Evonik）和細分行業上的諸多領先公司如PPG、漢高、道康寧、麥圖（Momentive）、克萊恩、朗盛、阿塔納（Altana）、默克（Merck）、美利肯（Milliken）、3M、納爾科（Nalco）、雅寶、日本旭化成、旭硝子、可樂麗等等都深蘊此道，多年保持著產品創新的優秀傳統，并已逐步向客戶定制化方向發展，做定制化配方，為客戶解決實際應用問題，提供增值服務。
在產品創新層面，通常有三種形式：第一，將現有的產品以漸進式的方法改良，更細分現有市場，以獲得更強的競爭力。很多公司的產品創新都是圍繞著現有產品改良開始的。第二，開創市場上沒有過的化學產品，換句話說，就是開創一個新的市場。例如杜邦萊卡幫助杜邦進入紡織業、拜耳聚氨酯幫助世界開創了發泡材料和合成革。第三，開發出顛覆性的化學產品，如杜邦尼龍的發明使得塑料可以取得金屬材料，變色顏料可以根據光線照射和溫度變化變幻顏色，默克的這些產品帶來的是一個全新的時代。
筆者曾服務的納爾科水處理就是產品創新和服務創新的杰出代表，納爾科可根據不同客戶的不同體系及不同水質，作出專業診斷，并給出水處理藥劑的定制化復配使用方案，利用專利的示蹤劑技術和3D TRASAR®設備，實時跟蹤并控制藥劑在系統中的濃度，以達到最佳水處理效果，提高客戶水循環系統的高效和節能。而德國默克公司多年來持續不斷地為化妝品、涂料塑料及油墨造紙工業提供創新的效果顏料創新解決方案，并與各種設計師合作，配合諸多國際汽車、消費品及時裝界品牌每年開發流行色，為客戶創造出全新色彩的獨特價值。
有前瞻眼光的創新公司通常會專注于受到社會大趨勢推動的諸多挑戰或問題，如能源匱乏、人口老齡化、城市化、環境治理、綠色環保、節能增效、需求多樣化等社會大趨勢給市場帶來諸多顛覆性變化、機遇及挑戰，包括醫療、個人護理、可再生能源、汽車、建筑、電子、水處理、空氣治理等。例如在汽車領域，乘客的安全舒適、輕量化、環保生產和尾氣排放都是趨勢，因此給予塑料及高性能工程塑料更多機會取代金屬材料而減重，玻璃夾膜添加紫外線吸收劑緩減灼日下太陽對車內人員的灼傷，反紅外顏料用于汽車涂料和塑料幫助反射紅外熱能減少夏日太陽對車內人的熱輻射和降低空調負荷，水性涂料取代溶劑型涂料減少VOC排放和提高整車廠修理廠及車內人員的身體健康，超細纖維革取代真皮做成的座椅提高了舒適性又減少了動物真皮的使用，車內飾件上電鍍銀鋁銀漿取代電鍍工藝減少了極其污染的電鍍，尾氣三元催化降低有毒氣體對大氣的排放等等。
商業模式創新
化工公司在商業模式上的創新相對偏保守，但也有一些公司在這方面獲得了不錯的商業成功。道康寧公司（Dow Corning）將Xiameter品牌通過創新的電子商務直銷模式獲得了很大的成功。從在過去10年中，道康寧公司是全球化工行業中業績最為突出的企業之一。是世界上首屈一指的硅樹脂生產商，它還是領先的多晶硅制造商Hemlock 半導體集團的最大股東，多晶硅為計算機芯片和太陽能電池的原材料。多年來，道康寧公司一直在穩步發展，在過去6年中，其業績的增長速度大幅度加快，產品創新和商業模式創新對此起了關鍵作用。在21世紀初，道康寧公司高層發現他們部分產品組合日漸老化，缺乏差異化優勢，而他們的部分客戶也不再需要那種特殊化工的服務密集型業務方式。這些客戶主要對非差異性產品最具競爭力的價格感興趣，當然要輔以可靠的供應支持。確定這一點，并認識到這種趨勢會越來越強，促使道康寧公司的商務團隊設計了Xiameter的業務模式，即將已經大宗原料化的有機硅產品按照標準產品在網站上直銷，縮短銷售渠道和供貨時間周期、降低庫存、減少技術服務，由此獲得了很多亞洲客戶的喜愛。Xiameter商業業務模式的含義在于，結合電子商務技術，以真正具有競爭力的價位，高效率高質量地為客戶提供產品。在推出該商業模八九年后，道康寧公司高層從Xiameter中獲得了許多靈感，打開了差異化思維的大門。高層們認識到，新業務模式是業務中更為成熟的部分，它們與新產品開發同樣重要。并且在這個過程中，道康寧公司的文化隨之轉變，并逐漸形成新的文化創新優勢，即員工有極大的創造力，并且愿意嘗試新事物，他們不拒絕改變做事方法，公司管理層努力鼓勵這種接受變革的健康心態。
創新管理流程
從十多年前開始，大部分化工公司的創新管理已從單一的產品創新走向市場，轉變成根據市場需求和目標客戶需求來開發新產品或新商業模式，而領導創新管理的職能亦從研發技術轉向市場營銷和銷售部。因為在過去，大部分化工公司的創新都是研發人員在實驗室“閉門造車”，即使開發出了幾個新化合物，但在商業化過程中碰到了諸多問題，不是產品生產出來了因為成本或定價過高而一直銷售不佳，就是開發一個應用市場的周期過長銷售沒有信心和耐心持續推廣新產品，甚至有可能開發出來了卻發現其實和某競爭對手的產品性能上差距不大，價值訴求不強，產品因無法獲得更高利潤而給公司帶來應有回報。
基于業務和利潤增長的壓力，化工公司在過去的二十年里通過不同模式摸索著如何優化創新流暢并加快創新產品的商業化。目前常用的產品創新流程是通過Stage-Gate創新流程演變出來的，且通常結合公司戰略框架和內部流程做相應調整整合出來的創新流程，公司高層通常會非常關注并委派戰略市場營銷部門統一管理，負責協調其他相關部門管理創新流程。市場營銷部門通常通過了解下游客戶及整個產業鏈變化趨勢，以及深挖這些未來變化下的行業變化和挑戰時，并結合企業自身優勢，就可以發掘出新的市場機遇，并通過戰略營銷規劃來策略性地選擇合適的市場及項目去開發，并配合研發技術部門開發出新產品，測試市場反饋并收集產品價值訴求（Value Proposition），再確定產品定位和定價，并準備相應的商業化推廣。不斷地跟進產品銷售增長情況，以根據實際市場反饋做相應產品調整和優化。
相信在不久的未來，創新及創新管理會越來越成為各化工企業高管放在案頭的重要議題和工作，而產品服務創新結合商業模式上的創新，為企業帶來突破式增長，會有更多成功，并逐步影響到企業文化的創新，打造出可持續發展的創新文化和創新戰略。
化學工業，作為伴隨人類文明進步的重要基礎工業之一，一直以推動人類生活水平和科技進步為驅動力，不斷地帶給人類變化無窮的新產品：從提高美化居室的水性建筑涂料到五彩斑斕的化纖地毯和窗簾，從洗發護發美發劑到化妝品護膚品，從增加食物香味的香精到幫助延長食物保質期的干燥劑，從樂高芭比塑料玩具到手機平板電腦等電子產品，從地鐵汽車到飛機的各個部件，從自來水污水處理用的各種化學品到汽車尾氣排放用添加劑催化劑�；ぴ诮鼣蛋倌隁v史中深深地影響了人類的生活，且成為我們每天生活和工作必不可少的元素。
照理說創新對于化工業來說不是新名詞，而站在國際化競爭日益激烈的今天，化工業的創新似乎又賦予了新的含義，創新管理也提升到很多化工公司的戰略高度，成為幫助公司轉型或保持高速增長的利器之一。創新戰略也越來越成為企業能否在世界舞臺立于不敗之地的必備利器。
當國際化競爭加劇，市場上產品同質化競爭越來越激烈。昔日很多精細化工產品都慢慢進入同質化競爭階段被大宗化后，利潤銳減，如何保持公司業務的高利潤增長甚至成功轉型成為高層包括CEO每天關注的焦點，而創新無疑是首選之一。
創新雖然是幾乎每家公司的口號，但創新決不是簡單地在企業文化里寫上“追求卓越，變革創新”八個字，創新更不是投機。創新（Innovation）一詞源于拉丁語言“innovare”，其中有三層含義：1、更新；2、發明制造新的產品或服務； 3、改變。正如美國創新研究院的 CEO Alexander Blass所說：“所謂創新，首先是心態和文化創新，其次是產品和服務創新，然后是銷售方式給顧客帶來創新。創新者與那些改變游戲規則的人相比并不更具影響力，并不是每個創新者都會改變游戲的規則。”
心態和文化的創新
真正創新的公司是心態和文化層面的創新。創新的公司首先是由有創新精神的領導人來領導，除了必要的靈魂領導魅力外，還需要具備開放不怕輸的心態、敏銳的洞察力和突破式創新精神，并在企業內部積極傳播實踐，感染鼓勵到每一個員工，激發出每一個員工的發現和創新才能。在心態上積極迎接創新、在文化上不斷鼓勵創新的公司通常可以齊心協力，在經濟危機和行業低迷時能夠共度難關，且創新技術通常有突破性和顛覆性，創新戰略結合到公司發展戰略考慮長遠和可持續。
當我們提到創新滲透到文化的公司，我們首先會想到杜邦公司。最初的100年靠火藥起家，而后轉向精細化學品領域，成立于 1802 年的杜邦公司隨著美國社會及全球的變化而發展壯大，亦因為發明了萊卡®彈性纖維、氟聚合物樹脂杜特富龍®、尼龍、先鋒種子等無數顛覆性產品和技術聞名于世，在2013年新出爐的《財富》500強榜單中，杜邦公司以395.28億美元的年營業收入排名第267位。在超過210年的發展歷程中，杜邦的管理者們帶領著公司經歷了一次次重大轉變，使其始終保持著在面向市場的科學和創新中的先行者地位。杜邦公司認為，他們所有的創新都依托在心態和企業文化的創新上。不管是09年金融危機前的前任董事長兼CEO賀利得（Chad Holliday）還是現任董事長兼首席執行官柯愛倫（Ellen Kullman），都親自打造創新文化和創新戰略。他們有足夠的自信和合作共贏的心態去尋求各種創新機會，杜邦采用所謂的“包容性創新”來幫助解決人類所面臨的最大挑戰的途徑：通過與各國學者、政府、企業和組織的合作，開發合作出創新的產品技術或方法，為不斷增長的世界人口提供食物、能源和防護。在這種創新心態及文化基礎之上的創新戰略顯得更加穩健和可持續性，相比于前任CEO賀利得提出的“五大增長平臺”（農業與營養、涂料與顏料技術、電子與通訊技術、高性能材料以及當時柯愛倫領導的安全與防護部門），未來的杜邦將更加專注三大創新戰略支柱板塊，即農業與營養（涵蓋種子、性狀、植物保護和特種食品成分）、生物基產業（包括生物燃料、生物材料、生物化學品和酶制劑）以及先進材料（含先進聚合物、電子材料、防護材料、替代能源以及先進工藝）。現在杜邦的每一項業務增長幾乎都來自于這三大板塊的支持，而這些創新戰略覆蓋的行業及領域完全覆蓋了人類經濟及社會生活發展的長遠趨勢及需求，必將為杜邦未來幾十年始終保持行業標桿地位奠定堅實基礎。
產品和服務的創新
相對B2C和互聯網行業，目前不少化工公司的創新更多還是偏重在產品及服務的創新。很多公司在開發新化學產品和新應用方面都是行業領導者，也因為這些創新而獲得了豐厚的經濟回報。幾乎所有領先的大公司如陶氏、杜邦、拜耳、巴斯夫、帝斯曼、贏創（Evonik）和細分行業上的諸多領先公司如PPG、漢高、道康寧、麥圖（Momentive）、克萊恩、朗盛、阿塔納（Altana）、默克（Merck）、美利肯（Milliken）、3M、納爾科（Nalco）、雅寶、日本旭化成、旭硝子、可樂麗等等都深蘊此道，多年保持著產品創新的優秀傳統，并已逐步向客戶定制化方向發展，做定制化配方，為客戶解決實際應用問題，提供增值服務。
在產品創新層面，通常有三種形式：第一，將現有的產品以漸進式的方法改良，更細分現有市場，以獲得更強的競爭力。很多公司的產品創新都是圍繞著現有產品改良開始的。第二，開創市場上沒有過的化學產品，換句話說，就是開創一個新的市場。例如杜邦萊卡幫助杜邦進入紡織業、拜耳聚氨酯幫助世界開創了發泡材料和合成革。第三，開發出顛覆性的化學產品，如杜邦尼龍的發明使得塑料可以取得金屬材料，變色顏料可以根據光線照射和溫度變化變幻顏色，默克的這些產品帶來的是一個全新的時代。
筆者曾服務的納爾科水處理就是產品創新和服務創新的杰出代表，納爾科可根據不同客戶的不同體系及不同水質，作出專業診斷，并給出水處理藥劑的定制化復配使用方案，利用專利的示蹤劑技術和3D TRASAR®設備，實時跟蹤并控制藥劑在系統中的濃度，以達到最佳水處理效果，提高客戶水循環系統的高效和節能。而德國默克公司多年來持續不斷地為化妝品、涂料塑料及油墨造紙工業提供創新的效果顏料創新解決方案，并與各種設計師合作，配合諸多國際汽車、消費品及時裝界品牌每年開發流行色，為客戶創造出全新色彩的獨特價值。
有前瞻眼光的創新公司通常會專注于受到社會大趨勢推動的諸多挑戰或問題，如能源匱乏、人口老齡化、城市化、環境治理、綠色環保、節能增效、需求多樣化等社會大趨勢給市場帶來諸多顛覆性變化、機遇及挑戰，包括醫療、個人護理、可再生能源、汽車、建筑、電子、水處理、空氣治理等。例如在汽車領域，乘客的安全舒適、輕量化、環保生產和尾氣排放都是趨勢，因此給予塑料及高性能工程塑料更多機會取代金屬材料而減重，玻璃夾膜添加紫外線吸收劑緩減灼日下太陽對車內人員的灼傷，反紅外顏料用于汽車涂料和塑料幫助反射紅外熱能減少夏日太陽對車內人的熱輻射和降低空調負荷，水性涂料取代溶劑型涂料減少VOC排放和提高整車廠修理廠及車內人員的身體健康，超細纖維革取代真皮做成的座椅提高了舒適性又減少了動物真皮的使用，車內飾件上電鍍銀鋁銀漿取代電鍍工藝減少了極其污染的電鍍，尾氣三元催化降低有毒氣體對大氣的排放等等。
商業模式創新
化工公司在商業模式上的創新相對偏保守，但也有一些公司在這方面獲得了不錯的商業成功。道康寧公司（Dow Corning）將Xiameter品牌通過創新的電子商務直銷模式獲得了很大的成功。從在過去10年中，道康寧公司是全球化工行業中業績最為突出的企業之一。是世界上首屈一指的硅樹脂生產商，它還是領先的多晶硅制造商Hemlock 半導體集團的最大股東，多晶硅為計算機芯片和太陽能電池的原材料。多年來，道康寧公司一直在穩步發展，在過去6年中，其業績的增長速度大幅度加快，產品創新和商業模式創新對此起了關鍵作用。在21世紀初，道康寧公司高層發現他們部分產品組合日漸老化，缺乏差異化優勢，而他們的部分客戶也不再需要那種特殊化工的服務密集型業務方式。這些客戶主要對非差異性產品最具競爭力的價格感興趣，當然要輔以可靠的供應支持。確定這一點，并認識到這種趨勢會越來越強，促使道康寧公司的商務團隊設計了Xiameter的業務模式，即將已經大宗原料化的有機硅產品按照標準產品在網站上直銷，縮短銷售渠道和供貨時間周期、降低庫存、減少技術服務，由此獲得了很多亞洲客戶的喜愛。Xiameter商業業務模式的含義在于，結合電子商務技術，以真正具有競爭力的價位，高效率高質量地為客戶提供產品。在推出該商業模八九年后，道康寧公司高層從Xiameter中獲得了許多靈感，打開了差異化思維的大門。高層們認識到，新業務模式是業務中更為成熟的部分，它們與新產品開發同樣重要。并且在這個過程中，道康寧公司的文化隨之轉變，并逐漸形成新的文化創新優勢，即員工有極大的創造力，并且愿意嘗試新事物，他們不拒絕改變做事方法，公司管理層努力鼓勵這種接受變革的健康心態。
創新管理流程
從十多年前開始，大部分化工公司的創新管理已從單一的產品創新走向市場，轉變成根據市場需求和目標客戶需求來開發新產品或新商業模式，而領導創新管理的職能亦從研發技術轉向市場營銷和銷售部。因為在過去，大部分化工公司的創新都是研發人員在實驗室“閉門造車”，即使開發出了幾個新化合物，但在商業化過程中碰到了諸多問題，不是產品生產出來了因為成本或定價過高而一直銷售不佳，就是開發一個應用市場的周期過長銷售沒有信心和耐心持續推廣新產品，甚至有可能開發出來了卻發現其實和某競爭對手的產品性能上差距不大，價值訴求不強，產品因無法獲得更高利潤而給公司帶來應有回報。
基于業務和利潤增長的壓力，化工公司在過去的二十年里通過不同模式摸索著如何優化創新流暢并加快創新產品的商業化。目前常用的產品創新流程是通過Stage-Gate創新流程演變出來的，且通常結合公司戰略框架和內部流程做相應調整整合出來的創新流程，公司高層通常會非常關注并委派戰略市場營銷部門統一管理，負責協調其他相關部門管理創新流程。市場營銷部門通常通過了解下游客戶及整個產業鏈變化趨勢，以及深挖這些未來變化下的行業變化和挑戰時，并結合企業自身優勢，就可以發掘出新的市場機遇，并通過戰略營銷規劃來策略性地選擇合適的市場及項目去開發，并配合研發技術部門開發出新產品，測試市場反饋并收集產品價值訴求（Value Proposition），再確定產品定位和定價，并準備相應的商業化推廣。不斷地跟進產品銷售增長情況，以根據實際市場反饋做相應產品調整和優化。
相信在不久的未來，創新及創新管理會越來越成為各化工企業高管放在案頭的重要議題和工作，而產品服務創新結合商業模式上的創新，為企業帶來突破式增長，會有更多成功，并逐步影響到企業文化的創新，打造出可持續發展的創新文化和創新戰略。
