中國新型涂料網訊：縱觀人類商業史，所謂經營大環境總是忽明忽暗的。而與之相匹配，企業也是在順風和逆境的輪回中交替發展的。幾乎所有的企業都可以在順境中“勇往直前”，但逆境卻是檢驗企業真正能力的試金石。這里所謂的順境和逆境，不僅僅是指宏觀經濟情勢的變化，更包括由于技術和客戶行為方式變化所引致的產業融合與產業變遷。最近十年，就是這樣一個順境和逆境交匯的時期。這個時期最突出的特征，就是不確定因素頻繁出現，且不斷累積。

　　2012年，我們聽到了一系列顯赫一世、如今遭遇麻煩的公司名字：雅虎、柯達、微軟、諾基亞、夏普等等。無一例外，這些企業都不能恰當地應對種種不確定因素給它們帶來的挑戰，它們的共同特征是戰略失當。比如，通訊和運輸方式的改變，從來都是產業洗牌的先兆。大約100年前，這帶來了大規模制造和大規模分銷，一批沒有辦法應對變化的企業倒掉了，但也出現了一批新的企業，有的后來成為了世界級企業。

100年來，這個鐵律無數次地被驗證，當下也不會有例外。移動互聯網技術和現代物流行業的發展，再次改變我們的生活，也為傳統企業帶來了新的不確定性。十幾年前，江南春把我們無聊的等候時間，變成了他的收入。然而現在，HomePlus比江南春還要再進一步，它直接把更細致的商品圖片擺在我們無聊的時刻，當我們對著商品的二維碼進行拍照時，我們已經完成了購買，銀行從我們的信用卡中扣掉了貨款，而我們購買的商品也許下午或晚上就會被物流公司直接送到家。這種廠家與客戶的關系，與100年前的變局如出一轍，改變著我們的生活形態，也對業務模式穩定的企業帶來挑戰。

　　2012年最時髦的商業詞匯之一，是“線上與線下的配合”，英文叫“Online 2 Offline”，意思是“網絡營銷與實體店鋪相結合”將成為商業競爭的新利器。于是，像蘇寧、國美這樣已經形成穩定店鋪體系、資金和關系雄厚的企業，也必須要開拓自己的網絡商城，否則就會丟城失地，被人蠶食。

　　百思買是美國最大的電子產品零售商，占據著這一市場三分之一的份額。最近幾年，百思買一直致力于建立自己的電子商務網絡，唯恐在新的競爭態勢中落了后手。然而，百思買萬萬沒有想到的，是自己的實體店無形中成了其它電商的樣板間。本來，實體店網絡是個優勢，可以讓消費者在現場看到產品的樣貌，增強消費者體驗。但是，消費者在百思買的實體店體驗商品、產生購買意向之后，卻是用智能手機上網比較亞馬遜和百思買的價格。比較之后，百思買變成了“百思不買”，顧客在百思買的店里對著亞馬遜的網絡下訂單。而在百思買這邊，開店要成本，雇傭店員要成本，服務顧客要成本，一系列的成本因素使其完全無法與亞馬遜競爭，業績下滑，股價下跌。

　　也許有人因此就認定百思買將來注定會倒掉，亞馬遜會大獲全勝。但也可能會出現另外的情況，就是當實體店鋪越開越少，甚至完全關門的時候，消費者沒有了體驗產品的去處，競爭的格局又會發生驚天逆轉。這其中就體現了一種不確定性，競爭的優勢和劣勢在毫厘之間就會相互轉化，其中的邏輯令人難以捉摸。比如，在十年前，規模對于諾基亞是絕對的優勢，但在今天，反而成為了負擔。

　　過去，沒有人會想象打敗諾基亞、打敗微軟，因為它們是商場中的航空母艦，新興企業就像是小舢板。然而，微軟十年的IT路，卻是鎩羽而歸。而它的對手們，大多都是車庫創業的小年輕。三五個人，靠著自己的筆記本電腦，組建個公司就攔住微軟的一條突圍之路。我自己也曾經畫過一幅微軟的競爭態勢圖，夸張地說，它就像1945年的柏林，被盟軍層層圍困，突圍當是一件不容易的事情。

　　與這些國際級企業相比，中國企業所面對的不確定性更多。除了來自于技術和經濟方面的不確定因素之外，政治與社會方面的新形勢也為2013后的中國企業帶來了新的變數。首先，在不少企業的“成功”模式中，政商關系都是一個揮之不去的內容。而十八大之后的反腐浪潮和改革動向，本質上就是對“減少權力干預經濟”呼聲的回應。因此，先前的成功要素有可能會變為壓垮企業的最后一根稻草。其次，人口結構的變化也會給企業經營帶來更加深刻的影響。且不說“未富先老”會加重企業負擔，僅就改革開放之后成長與出生的這兩代人將先后在企業中扮演骨干角色這件事而言，企業內部管理和文化建設的老做法也不一定會繼續奏效。國際分工體系的重新調整，是另外一個值得重視的趨勢。美國制造業的回流，是中國制造比較優勢下降的一種反映。有人計算過在美國南卡羅來納州進行生產和在中國進行生產的成本差異，如果綜合考慮生產效率，成本差異至少在制造價值鏈的某些環節已經相差無幾。前幾天，富士康在美國建廠的消息，應該從更多側面反映了中國制造綜合優勢退化的現象，這一點必須警惕。

　　那么，在這樣的背景下，中國企業該怎么辦？我以為，在不確定的環境下，企業家應該追求一種“有節奏的成長”。做企業，本質上就是做節奏，就是要追求“業務發展節奏、能力擴張節奏、資金使用節奏和組織運作節奏”的四統一。

　　第一，是業務發展節奏，不能再盲目求快求大，而應該更加注重客戶的價值主張，甚至要善于使用“減法原則”。今年100歲的夏普公司給我們提供了一個很好的反例�？v然夏普的技術領先，產品“令人羨慕和模仿”（創始人早川德次為企業制定的使命），但忽視了客戶的基本需要，就會給三星這樣追求“輕薄”的企業留下機會。

　　第二，是能力擴張節奏，要匹配業務發展節奏。業務的發展，本質上是企業能力擴張的表現。沒有能力支撐，即使企業的業務領域擴展了，在新的疆土也站不住。所以，必須要重視核心能力的培養，重視沿著核心能力的延展線進行擴張。過去，中國經濟處于高成長期，也是機會豐富的時期，很多企業因此走上了多元化發展道路。但在高速成長時期所建立的戰略發展結構，通常在速度下降的經濟環境下是不容易維持的，這也就是為什么每到經濟不景氣的時候，強化核心業務的理念都會被拿出來再強調一番。

　　第三，是資金使用節奏要更加穩健和適度。過去一年，中國經濟中的一個普遍現象，是企業的經營現金流吃緊，不少企業的庫存資金和應收賬款資金占用加大，三角債或多角債的情況加劇。從本質上看，它反映了中國企業資金管理水平比較低。在不確定的年代里，企業活下去是硬道理，只要現金流不斷，企業即使沒有利潤，也不會死。所以，企業必須要處理好資金的使用節奏。

　　最后，是要把握好組織運作的節奏。長期以來，企業的領導人都在強調組織的“執行力”，但在年景不好的時候，組織的“思考力”有時比“執行力”更加重要。決策錯誤，有執行力的組織反而死得更快。組織的思考力在高層，在基層，但更在中層。在應變的環境中，識別市場變化，中層管理者擁有更多的信息；幫助企業減少組織“冗余”，中層干部一般更有招法和能力。所以，激發中層干部的參與度，是保證組織充滿張力、靈活應對危機的關鍵。