中國新型涂料網訊：
    編者按：

    很長時間，我都一直在思考這樣一個問題：為什么我們的涂料企業越做越大，反而這家涂企的老板的精神狀態卻越來越差？一方面，企業在高速發展，另一方面，老總精氣神卻每況愈下，并且常常感到心力交瘁，我一直不明白為什么身為老板卻如此的受累。

    直到有一次我在廣州參加了一個培訓導師的企業管理知識講座，并談到了“老板解放，企業重生”這個話題，我才恍然大悟，我才真切的感受到，原來我們的涂料企業老板，企業壯大了自己卻絲毫沒有“解放”自己，還是做了幾乎所有的工作，也是全公司忙的團團轉的人。

    確實，作為一家企業老總，事事親力親為也是情有可原，但企業規模壯大了，一個人的精力畢竟有限，不可能每一件小事都要老總來操勞，否則，只能培養低能的下屬，因此，老總要懂得放權，要學會領導的藝術，需要解放自己，才能悠然自得的開公司，辦實業。

    有研究認為，中外公司之所以在市場競爭力上差距甚大，其根本原因是公司治理水平的差異。所以，研究公司治理機制現實意義重大。在探討企業機制問題前，請大家思考以下5個問題：

    1.你的員工能否為了企業利益而犧牲自身利益嗎？

    2.為什么老板越做越累，而員工卻越來越閑？

    3.團隊成員盡管存在分歧，但在工作中他們能否求同存異并協同作戰嗎？

    4.為什么員工的執行力總是貫徹不到位，而且經常找借口？

    5.為什么耗費大量人力、物力與財力培養的優秀員工說走就走……

    仁者見仁，智者見智，回答以上問題，結果一定大相庭徑。那么，怎樣的回答方為正確的呢？這里讓我們先看看中國企業的典范——“巨人”史玉柱堪稱一絕、有口皆碑的治理機制實踐吧！

    史玉柱，這位出身于技術而又近乎偏執的“獨裁者”，何以在“巨人”倒下之時，被譽為4個火槍手的陳國、費擁軍、劉偉和程晨始終不離不棄？而且很長一段時間，他們連工資都沒的領，卻追隨他蟄伏了數年后而東山再起？從最早的計算機產品到無法躲避那遮天蔽日、到處充斥的“今年過節不送禮呀，送禮就送腦白金”，再到現在的網游，幾乎是同一幫人馬在策劃運作。究竟是什么原因，使這批人日久天長地聚集在他身邊？

    筆者以為，盡管史玉柱的經營秘笈不脛而走，提供國內很多企業獲益匪淺的經驗。但筆者覺得史君的成功法寶就是企業的治理機制的經典運用，從而成就了“巨人”。而且筆者感受最深的就是“解放老板、去家族化、激活團隊”之機制的精髓，故借此和諸位企業老板共同分享。

    如何解釋“萬能老板，低能下屬”？

    “事必躬親，老板之大忌”。在中國的民營企業中，尤其是中小企業，由于企業剛剛起步，老板為了節約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發展壯大，不再需要自己去做很多事情，卻還是習慣于事必躬親，覺得誰做事都不放心。在事業起步初期可以這樣，但是如果企業老板一直都事事親力親為，那樣企業就很難做大，也不易做強。

    《三國演義》中，當諸葛亮與司馬懿對陣九丈原的時候，司馬懿向蜀軍使者詢問諸葛亮的近況。使者說：“軍中凡杖30以上者，都由丞相決斷，而所食甚少。”司馬懿由此感慨：食少而事繁，諸葛亮不可長久矣！果不其然，不久之后，星落五丈原。

    而今許多企業也出現了和諸葛亮同樣的情況，公司內無論大事小情，都必須要經過老板這一關，“老板不發話，什么事情都干不了”。例如公司人事招聘需要老板親鑒、10元的費用沒得老板簽子報銷不了。甚至連辦公室衛生，低值易耗品都要老板點頭。更為甚者，老板若是幾天外出，公司的運營幾乎停擺。這樣一來，企業構架中的各層組織形便如空殼，各種職位基本是擺設。老板一人說了算的機制，無疑給了下屬投機取巧的“理由”。因為你老板親力親為，事必躬親，下屬也只好無奈的“大樹底下好乘涼”，更談不上創新創造、盡心盡力了。