中國新型涂料網訊：
四、組建聯合體，改變發展模式（聯合模式、資源整合、股份制改造）。
1、 改變所有制結構，防止被賣掉、被分化，實現利益的有效分配。
我們的涂料企業門檻底，容易進入。很多企業在創業時，上下齊心，積極進取，發展很快，等企業做到一定規模時（3000萬-8000萬），就成老板一個人的了，情況也就變了。老板已經有了“成就”，忙于各種應酬。老板視自己為企業的所有者，為了一時之利或自認為更大的“發展”，或置企業于不顧或索性賣掉。為了一時之利為他人做嫁衣。 員工呢，由于原始訴求難以兌現，也于老板有了隔閡，或另立門庭或跳槽出局，這是我們很多中小企業做不起來或沒有品牌價值的一個“根本原因”�？纯茨切┩赓Y大企業，有幾個是一人獨裁的？很多企業的老板經常嘆息沒有人才或員工不忠心，從來沒有找過機制的原因。如果機制不改變，不能實現企業發展與全體成員共享，我們只能是“大而不強”。所以，我們整合的第一個原則就是：改變所有制結構，防止被賣掉、被分化，實現利益的有效分配。
2、幾種整合思路：
我們的中小涂料企業整合涉及到利益分配、發展理念、人際關系等各個層面。也沒有很多其他領域的整合經驗可以借鑒，只能是共同摸索、逐步展開，我覺得可以從以下幾種方式入手：
橫向整合：① 一部分產品互補的企業可以先聚集起來，各自原有的品牌可以不變，然后相互代理，營造出市場規模效應。等到一定時間后可以統一為一個牌子，其它牌子為輔�？梢怨餐M建新的股份制公司（單個企業占股不大于50%），實現利益共享。逐步取消各自原有的公司。② 原料企業、事業單位、媒體、銷售公司都可以實現上述的整合。以各個銷售公司為例，可以組成聯合體或股份制企業，可以學習蘇寧或國美，改變原有的代理模式，實現規模效應和標準化；媒體之間更有整合的必要。
縱向整合：① 現在很多企業標榜是科工貿一體化，很多是沒有做到的�？梢詫崿F科研機構、生產單位、貿易企業等上下游之間的相互整合。不是簡單的技術轉讓或產品代理，而是互占股份。“科技創新，貿易開道，生產保障”，實現合理分工。② 貿易公司與媒體也可以融合，可以實現：“信息+貿易+服務”的新模式。③ 涂料生產企業與原料生產企業也可以融合，以減少中間環節。我們涂料行業的強大必須以本土原料產業的強大為基礎。
3、建立統一的實體，通過股份合作，在全國范圍內整合。
① 我們可以成立一個公司——“***聯合涂料有限公司”（名稱待議，以下先簡稱“聯合公司”），該公司為集體共有，各方股份不超過5%。外聘專職職業經理人運作。實現所有權與經營權的分開，保證不會被個別人所賣掉。
② 該公司在實現自身發展的同時，通過入股、收購等方式不斷兼并其他中小企業，使其他中小企業統一到“聯合公司”旗下。各地的小企業可以成為分部，大家成為一體，兼顧公平與效益。
③ “聯合公司”可以有一個品牌也可以有多個品牌，我們要把品牌當做武器或手段。一時間各地聯動，打破外資品牌封鎖。
五、建立全國性的領導機構，建立管理和監管體系。
我們所要建的聯合體，不是簡單的合作，也不是湊份子開個公司。是從所有制結構、市場運營、科研技術、對外關系等各個方面進行探索和變革。在此過程中，新舊利益矛盾、聯盟內外矛盾、新舊企業矛盾、分配矛盾等問題都會出現，可能比我們想象的更加困難（簡簡單單就可以獲得的成就是沒有價值的）。我們必須建立一個全國性的領導機構。把所有的工作都納入這個領導機構的直接或間接領導之下。這個領導機構就是：中小涂料企業聯合會(簡稱“涂聯”)。
“涂聯”是由具有致力于民族涂料工業發展的優秀企業或個人，按照一定的原則組成，是實現民族涂料工業強大的核心力量，不是誰想進就進的一般性行業組織。
“涂聯”，不僅僅是協調和服務會員企業，“涂聯”要領導成員企業，領導各內部聯合體；要領導“聯合公司”完成大范圍的整合工作。 “涂聯”和“聯合公司”為全體成員共同所有，是中小涂料企業的靈魂和精神支柱；通過參股、控股去整合其他中小企業或聯合實體。唯有這樣，我們的涂料企業及聯合體，才能不被賤賣、不被分化、不被個別人或外資企業利用。
聯合公司屬“涂聯”所有，服從“涂聯”的絕對領導，為“涂聯”提供資金保障。“涂聯”要吸納技術、營銷、管理、金融等方面的優秀人才加入，制訂獎懲機制和組織機制，已達到“人盡其才、物盡其用”。“涂聯”要成立科研部門、服務部門，為“聯合公司”及所有成員實體的發展保駕護航。
“涂聯”任務重大，要不斷完善自身的建設，實行“民主集中制”原則，防止過度集中或分散；事務公開、公平、公正，接受全體成員的監督，防止形式化和各類腐敗。以上是我對我們涂料行業發展模式的個人見解，很多細節還要具體分析、探討。
四、組建聯合體，改變發展模式（聯合模式、資源整合、股份制改造）。
1、 改變所有制結構，防止被賣掉、被分化，實現利益的有效分配。
我們的涂料企業門檻底，容易進入。很多企業在創業時，上下齊心，積極進取，發展很快，等企業做到一定規模時（3000萬-8000萬），就成老板一個人的了，情況也就變了。老板已經有了“成就”，忙于各種應酬。老板視自己為企業的所有者，為了一時之利或自認為更大的“發展”，或置企業于不顧或索性賣掉。為了一時之利為他人做嫁衣。 員工呢，由于原始訴求難以兌現，也于老板有了隔閡，或另立門庭或跳槽出局，這是我們很多中小企業做不起來或沒有品牌價值的一個“根本原因”�？纯茨切┩赓Y大企業，有幾個是一人獨裁的？很多企業的老板經常嘆息沒有人才或員工不忠心，從來沒有找過機制的原因。如果機制不改變，不能實現企業發展與全體成員共享，我們只能是“大而不強”。所以，我們整合的第一個原則就是：改變所有制結構，防止被賣掉、被分化，實現利益的有效分配。
2、幾種整合思路：
我們的中小涂料企業整合涉及到利益分配、發展理念、人際關系等各個層面。也沒有很多其他領域的整合經驗可以借鑒，只能是共同摸索、逐步展開，我覺得可以從以下幾種方式入手：
橫向整合：① 一部分產品互補的企業可以先聚集起來，各自原有的品牌可以不變，然后相互代理，營造出市場規模效應。等到一定時間后可以統一為一個牌子，其它牌子為輔�？梢怨餐M建新的股份制公司（單個企業占股不大于50%），實現利益共享。逐步取消各自原有的公司。② 原料企業、事業單位、媒體、銷售公司都可以實現上述的整合。以各個銷售公司為例，可以組成聯合體或股份制企業，可以學習蘇寧或國美，改變原有的代理模式，實現規模效應和標準化；媒體之間更有整合的必要。
縱向整合：① 現在很多企業標榜是科工貿一體化，很多是沒有做到的�？梢詫崿F科研機構、生產單位、貿易企業等上下游之間的相互整合。不是簡單的技術轉讓或產品代理，而是互占股份。“科技創新，貿易開道，生產保障”，實現合理分工。② 貿易公司與媒體也可以融合，可以實現：“信息+貿易+服務”的新模式。③ 涂料生產企業與原料生產企業也可以融合，以減少中間環節。我們涂料行業的強大必須以本土原料產業的強大為基礎。
3、建立統一的實體，通過股份合作，在全國范圍內整合。
① 我們可以成立一個公司——“***聯合涂料有限公司”（名稱待議，以下先簡稱“聯合公司”），該公司為集體共有，各方股份不超過5%。外聘專職職業經理人運作。實現所有權與經營權的分開，保證不會被個別人所賣掉。
② 該公司在實現自身發展的同時，通過入股、收購等方式不斷兼并其他中小企業，使其他中小企業統一到“聯合公司”旗下。各地的小企業可以成為分部，大家成為一體，兼顧公平與效益。
③ “聯合公司”可以有一個品牌也可以有多個品牌，我們要把品牌當做武器或手段。一時間各地聯動，打破外資品牌封鎖。
五、建立全國性的領導機構，建立管理和監管體系。
我們所要建的聯合體，不是簡單的合作，也不是湊份子開個公司。是從所有制結構、市場運營、科研技術、對外關系等各個方面進行探索和變革。在此過程中，新舊利益矛盾、聯盟內外矛盾、新舊企業矛盾、分配矛盾等問題都會出現，可能比我們想象的更加困難（簡簡單單就可以獲得的成就是沒有價值的）。我們必須建立一個全國性的領導機構。把所有的工作都納入這個領導機構的直接或間接領導之下。這個領導機構就是：中小涂料企業聯合會(簡稱“涂聯”)。
“涂聯”是由具有致力于民族涂料工業發展的優秀企業或個人，按照一定的原則組成，是實現民族涂料工業強大的核心力量，不是誰想進就進的一般性行業組織。
“涂聯”，不僅僅是協調和服務會員企業，“涂聯”要領導成員企業，領導各內部聯合體；要領導“聯合公司”完成大范圍的整合工作。 “涂聯”和“聯合公司”為全體成員共同所有，是中小涂料企業的靈魂和精神支柱；通過參股、控股去整合其他中小企業或聯合實體。唯有這樣，我們的涂料企業及聯合體，才能不被賤賣、不被分化、不被個別人或外資企業利用。
聯合公司屬“涂聯”所有，服從“涂聯”的絕對領導，為“涂聯”提供資金保障。“涂聯”要吸納技術、營銷、管理、金融等方面的優秀人才加入，制訂獎懲機制和組織機制，已達到“人盡其才、物盡其用”。“涂聯”要成立科研部門、服務部門，為“聯合公司”及所有成員實體的發展保駕護航。
“涂聯”任務重大，要不斷完善自身的建設，實行“民主集中制”原則，防止過度集中或分散；事務公開、公平、公正，接受全體成員的監督，防止形式化和各類腐敗。以上是我對我們涂料行業發展模式的個人見解，很多細節還要具體分析、探討。
