為什么全國幾千家甚至上萬家的涂料企業，但是僅有幾家至幾十家成為了涂料行業的領軍企業，成為了民族的涂料企業，難道你就不想自己的涂料企業發展成為民族、世界品牌嗎？那么就反思自己別讓自己成為你企業的阻力。
阻力一：樣樣通，都不精，有實力，沒方向
樣樣通，樣樣松的涂料企業是短命企業，不會存在十幾二十年。做不大的長壽涂企，是樣樣通，樣樣都不精。這就為企業注入了死不掉，也做不大的生命力。
這種企業往往既做內墻漆，也做外墻漆，既做家具漆，也做工業漆，還做地坪漆、防水涂料，甚至做樹脂。樣樣通的結果是，樣樣不精。企業的市場資源、人才資源過于分散，無法集中優勢兵力，各個突破，雖然具備突破阻力的實力，卻因沒有突破的主攻方向，始終難以突破2－5億的阻力。
其實，就是不了解企業最強的優勢，沒有清晰的企業定位，不敢做減法，不愿放棄目前仍有利潤，但與企業最大優勢爭奪資源的產品。舍不掉混淆視線的小利益，就得不到突破阻力的大結果。
阻力二：小富即安的老板格局，是企業做不大的天花板
很多企業主在幾年內賺了錢，就開始失去最初創業的熱情，小富即安。老板小富即安的格局，在決策中潛移默化地影響著企業的管理與發展方向。
為求穩和考慮到成本因素，他們往往放棄新品推廣的風險，甚至忽略對市場的分析和對產品自身的改進，期望每年都把相同的產品賣給老客戶吃老本。市場變化快速，一不小心企業就會落伍，而最初的客戶也會轉向別的企業。
阻力三：部門結構和管理體制，跟不上業務擴張的速度，帶來反噬
每個企業都有突破阻力的機會，但除著業務量的增加，其部門設置和企業管理與業務的發展需要并不配套，明顯滯后的部門設置，機構重疊，責權不清，導致雖有突破的契機，但就是得不到突破的結果。這種企業軟環境與業務需求的不匹配，會嚴重地拖企業的后腿，造成運轉效率下降，形成內耗。久而久之，會對企業的發展形成反噬，人心渙散，能人離去，業績波動。
企業剛建立時，靠少量的員工可以維持正常的運營。很多企業主只關心如何在市場中賺更多的錢，忽視了企業自身的管理。有些企業甚至沒有簡單的部門描述，職位的設立也沒有經過認真地思考，完全是因人而設。但隨著業務的發展，這種部門設置和管理的滯后，嚴重影響企業的壯大。
企業的各個部門之間本應該像齒輪一樣，配合好了，企業才能高效平穩快速發展。
阻力四：投機的心態，得不到投資的結果
很多企業主在維持企業自身的主營業務時，總是在另外尋求盈利點。小企業本身在行業中贏得空間是不容易的，但是想要堅守住這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學會判斷機會。本行業地位還沒有穩固就開始覬覦一些高利潤的行業，急于將企業做大，而高昂的經驗成本與資源不足的風險往往讓盲目擴張的企業付出沉重的代價。
看人家做海藻泥涂料賺錢，馬上就生產硅藻泥�？�建筑涂料賺錢，就生產建筑涂料�？慈思艺埫餍牵透埫餍谴��？慈思揖W上旗艦店銷售過億，就在網上開旗艦店�？磯堎嶅X，馬上就搞做墻紙。看國家支持水性涂料，馬上就上水性涂料生產線。
投機的心態，做不大。企業要做大，就要以長線投資的心態，扎根某一細分領域，保持連續多年的持續領先，并逐漸把這種優勢復制到相關連的細分領域。
阻力五：老板凡事親力親為，企業死不了也做不大，老板放手，企業重生
隨著企業成長，企業的業務越來越多，企業主此時分身無術。這時企業主就不應該再埋頭于大大小小的事務中，他們亟需脫身出來思考企業的發展遠景和怎樣更好的組織資源，不能因為一棵棵小樹而看不清整片森林。然而，即使企業家認識到應該把手頭一部分業務下放給部門經理，他們卻還是感到不完全放心，很多事情不給予決策權。最終導致部門經理在決定任何事情的時候都要向企業主匯報，部門經理職權有名無實。
其實，企業主如果將權力下放到公司的骨干員工，每個骨干員工控制好自己的部門，整個企業的資源就能得到更有效地利用。
糾結于微觀事務的老板，思想宏觀方向的時間就少。老板只有從微觀的事務中解脫出來，才能保證在宏觀方面的足夠思考和企業發展方向的不跑偏。
阻力六：過度控制成本，該花的不花也不對
控制成本是做不大的長壽型企業賴以生存的經驗，是在血的教訓基礎上總結出來的。雖然企業要進行成本控制、增收節支才能不斷創造效益。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，就對企業長遠發展有影響。有的企業主在用人方面為了節省成本，把不同部門的工作交給同一個人做，或者同一個部門只聘一兩個員工，對員工要求非常苛刻，待遇也不高，導致員工產生不良情緒，積極性也大大降低。
