新型涂料網訊：2012年7月，位于東莞的玩具工廠“素藝”的大門被法院貼上了一紙封條，作為世界第二大玩具品牌的代工廠，“素藝”正式倒閉了。由于發達市場需求下降、勞動力成本上升，許多加工制造企業紛紛倒閉，素藝只不過是千百個這類企業中的一個樣本。

在全球金融危機沖擊之下，處于價值鏈底部的企業面臨出口萎縮、成本上升的雙重擠壓，通過產業升級走出困局已經成為政企兩界的共識。不過，產業升級的共識有了很多年，如何才能真正改變“素藝”們的命運？在價值鏈全球分布的背景下，企業產業升級的道路并不容易走，原因有兩個方面：（1）價值鏈升級必將面臨發達國家處于價值鏈有利位勢企業的阻擊，造成位置鎖定。（2）在價值鏈分工的情況下，企業的能力被局限于一個環節，存在能力鎖定。

本文的研究就是幫助企業探索打破這兩個鎖定，找到產業升級的可行路徑。研究發現，按照新比較優勢找到合適的產品，構建自主發展型價值網絡，培育系統集成能力是突破束縛，實現產業升級的關鍵。

一、競爭環境：瀑布效應沖擊下的企業

隨著全球化的逐步深入，國際間的分工已經由產品分工發展到價值鏈分工。這種分工是不平等的，產業鏈上存在一些具有系統集成能力的企業，它們一般是總部設在發達國家的跨國公司。這些企業緊緊把握住價值鏈中最體現其核心競爭力（如核心技術、全球品牌等）的部分，而將能夠標準化的價值鏈低端環節，轉移到具有比較優勢的發展家去生產。發達國家掌握產業價值鏈的高端，被剝離、外包的是一系列“非核心（non-core）”業務。在這種情況下，并非是真正的“世界工廠”，只是“世界組裝車間”。

企業在這種情況下面臨戰略的困局：（1）依托一般要素條件帶來的比較優勢，例如低成本勞動力優勢，會隨著自身勞動力成本的上升和更低成本的國家加入到“加工”、“組裝”環節的競爭而逐漸失去。（2）發達國家的系統集成企業在不斷提高市場的集中度，提高市場進入門檻。這一方面使得新興市場國家的企業難以進入價值鏈核心環節，另一方面高集中度又增加了對上下游的討價還價能力，使得產業鏈利潤更多地向自己轉移。系統集成公司在產業集中方面的爆發式進步對產業結構產生了巨大的影響，這被稱為“瀑布效應”（cascade effect）（Nolan，2001）。

在價值鏈分工格局下，發展家的企業從事的是標準化的生產環節，而發達國家的企業（以跨國公司為代表）控制整個價值網絡的演進方向。發達國家的企業成為產業鏈的集成者，通過瀑布效應控制整個產業鏈，從而完成利益的轉移。發展家處于微笑曲線底端的企業不掌握終端的需求信息，也不掌握影響產業發展的核心技術，只是被動地參與全球分工，這導致發展家的價值鏈被“俘獲”，并被鎖定于價值鏈的低端。

二、實現產業升級的戰略思路：由價值鏈分工到產品分工

產業升級戰略包括三個方面：樹立產品理念、選擇合適的市場、制定正確的產品升級路徑。

實現產業升級，企業的領導者首先要有一個產品理念：我要說了算，要有自己的產品（當然也可以是服務解決方案），不是安心在價值鏈的某一個環節上賺辛苦錢。這很重要，因為企業一旦進入到低端加工環節，就可能被位置鎖定。因為企業除了加工沒有其他技術，不懂得研發；沒有自己的終端客戶，離開了OEM訂單就沒有了活路。做自己的產品，不是說就所有的價值鏈環節都做，企業也可以外包。但這個時候，你就成了產業鏈的鏈主，有主導權。

華為1987年創立于深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1990開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用，早早定下了自主創新的志向。在19世紀80年代，電信設備市場幾乎完全被國際跨國公司壟斷，本土的企業很難獲得市場空間；國內處于經濟轉軌初期，市場體系尚未建立，交易成本較高。出于以上原因，很多和華為同時期的企業選擇了OEM代工模式，而不是做自主研發。因為在瀑布效應區域，國內產業的價值鏈是由跨國公司治理下的一個個片斷，企業只需要完成簡單的加工制造，對制度環境的要求并不高，而企業可以利用勞動力的低成本優勢獲得穩定的加工收入。

有理念還不行，還必須選擇一個自己能夠立住腳的利基市場。這個時候，選擇什么產品進行起步，作為自己的根據地就很重要。選擇的市場需要是跨國公司不重視的，產品是跨國公司難以生產的（不是技術上的原因，而是成本上的原因）。例如，華為早期選擇了半機械、半數字的入門級產品JK1000 交換機進行研發，定位于不為跨國企業關注的農村市場，面向低收入人群提供產品和服務。1995年華為銷售額達15億人民幣，主要來自農村市場。

有了利基市場可以生存，但是企業難以做大。企業在產業升級過程中，要不斷做大市場，就要找到一個符合企業自身特點的產品升級路徑。在企業還沒有形成競爭優勢的時候，要堅持產品分工的比較優勢原則選擇迂回，不與強大的跨國公司正面競爭。這樣才能贏得發展的空間，逐步積蓄力量，使自己強大起來。在企業遵循比較優勢原理的時候，企業能夠賺錢，從而整合更多的資源、進行能力的投資，不斷推動產品升級。

華為的產品升級就遵循了這樣的一條道路，公司最初選擇農村市場用的初級產品，隨著華為在產品開發和營銷方面積累了更多經驗，它才逐漸生產更復雜的大型交換機、萬門級交換機等，將市場拓展到主要城市，這是華為早期的農村包圍城市戰略。華為在國際化的過程中也遵循了同樣的路線，華為從電信發展較為薄弱的國家入手，先進入俄羅斯、印度、中東、非洲、東南亞、歐洲，最后進入美國。任正非認為，“當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的‘良田沃土’，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。”

三、塑造升級的能力基礎：構建自主發展型價值網絡

實現產品升級需要企業能力的升級，但是產品分工情況下企業的能力基礎與價值鏈分工的情況不同。價值鏈分工下，企業的能力是相對分散、獨立和固化的。一個OEM 企業只要做好加工環節，其他如產品研發設計、供應鏈、產量價格決策都是由產業鏈的系統集成企業負責的。產品分工情況下，企業需要培養系統集成能力，對最終客戶的價值創造負責。價值的創造與傳遞是由一個包含有供應商、渠道伙伴、服務提供商及競爭者的價值網絡提供的，包括三個部分的功能：一是商品價值的創造活動，通過上下游企業一連串的價值創造活動，不斷改變產品的性狀、賦予其一定的功能屬性，能夠滿足客戶的需求；二是供應鏈活動，表現為商品的空間轉移，包括原材料、中間產品和商品在供應商、制造商、銷售商、消費者之間的轉移和交接過程，供應鏈的效率越高，則轉移成本越低；三是產業鏈的整合，不同產業上下游通過信息傳遞、知識共享在價格、產量、策略等方面實現縱向協同，更好地滿足市場需求，獲得一體化的產業鏈利潤，這個功能主要由產業鏈集成者來承擔。

因此，為了獲得產品分工的能力基礎，必須實現價值網絡的重構，建立自主發展型的價值網絡。一是價值鏈重組，企業要專注于自己最有優勢的價值鏈環節，通過構建獨特的價值鏈形成低成本或者差異化的優勢，而對于公司不擅長的環節則進行外包。隨著商品生產的鏈條延長，整個價值網絡獲得更多的專業化報酬遞增效果，網絡的效率提升。二是基于客戶價值導向的供應鏈重組，實現一體化的供應鏈協作。第三，推進產業鏈重組，使自己成為產業鏈系統集成者。通過將產業鏈上下游的信息和知識銜接起來，以及上下游策略的協同，使得需求和供給能夠更有效地銜接，降低交易成本，實現產業鏈一體化利潤的最優化。在瀑布效應下，產業鏈集成者一般都是由發達國家的跨國企業充當。企業要實現產品分工，就必須有自己的產業鏈集成者。

以華為國際化為例， 1997年任正非去美國考察時發現，華為每年拿出不低于銷售收入的10% 進行產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期卻是業界最佳水平的兩倍以上，人均效益只有IBM的1/6，華為的供應鏈管理水平也與業內先進公司相比存在較大的差距。產品開發和供應鏈的低效率抵消了勞動力低成本的優勢。在這種情況下，華為引進了IBM的集成產品開發項目，團隊面向市場、對產品開發的成本收益負責，企業最終大幅度縮短了開發周期、降低了市場風險。2000年前后，華為又引進了IBM的集成供應鏈管理項目。華為通過業務外包，將非核心業務“砍掉”，包括制造、組裝、包裝、發貨和物流等，華為變成了一個沒有生產車間，也沒有庫存的集成供應鏈的管理者，使生產具有更高的柔性，提高了對用戶需求的反應能力。

隨著價值鏈環節的模塊化，華為專注于核心模塊（研發和市場）培育核心能力，同時利用核心模塊的優勢，獲得產業鏈的系統集成能力，在全球優化配置不同模塊，例如尋找成本最低的模塊制造商，將附加價值低的模塊外包出去，實現整個產業鏈一體化利潤的最優化。華為通過價值鏈、供應鏈、產業鏈重組，形成了自己具有治理權的價值網絡，獲得了更高水平的系統集成能力，通過相關模塊的外包，保持了供應鏈的靈活性，提高了產品的競爭力，這是華為成功實現國際化的重要前提。