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廠家的渠道扁平化，經銷商設置重心下沉，大經銷商被砍成小經銷商，甚至原來大經銷商下屬的二三級分銷商，也被廠家直接發展成與原來大經銷商平起平坐的一級經銷商了，你還別不服氣，不接受的就干脆讓你出局。

作為原來的大經銷商，心理自然不爽，也有聲討廠家不講道義，不顧早些年經銷商開創市場時的艱辛付出等等，其實，在商業領域，千萬別說什么情意感情之類中看不中用的東西，所謂的廠商早些年的合作歷史，甚至是經銷商老板與廠家高層的私人關系之類，其實也值不了幾個錢。

作為經銷商，把一些最為根本的東西還是要看清楚，要透過表象看本質，例如這個廠家渠道扁平化，砍掉當前的大經銷商，其根源是什么？怎么才能在根本上保障自己不被廠家所拋棄。

首先，我們來明確一個問題，廠家為什么需要經銷商，從本質上來說，就是成本因素，在商業領域，根本不存在技術難題，一切問題的核心，其實都是成本的問題，商業領域的技術研究，核心都是如何用更低成本達成目標。若是不考慮成本因素，一切問題都將不是問題，廠家之所以找經銷商，不是廠家自己不會做市場，而是自己做的成本太高，與經銷商的合作，其實就是借用他們的資金，團隊，公司平臺，社會資源，銷售網絡等等軟硬件資源，降低廠家自身的運營成本和經營風險，提升市場運作與銷售工作的效率，此為本質所在。

廠商之間的合作關系，早期是以產品為核心，以產品銷售所帶來的利潤作為雙方的合作紐帶，利益形式單一，合作模式簡單，廠家看重的是經銷商的銷售能力，經銷商看重的是廠家的產品，品牌和市場投入，廠商之間的主要工作都是圍繞著“賣貨”進行的，雙方的具體對接也主要集中在戰術層面，甚至雙方的矛盾也多集中在利益分配的方面。

但是，隨著外部市場格局的變化，真正的市場經濟開始到來（這市場經濟的核心就是四個字“產品多了”），從賺錢時代已經發展到搶錢時代，絕大多數的行業開始出現產品總量飽和，同時，產品本身的同質化趨勢越來越嚴重，甚至連品牌也開始出現同質化，并且，隨著傳媒業的迅速發展，新生品牌的塑造速度越來越快，品牌的教育和指引功能逐漸開始喪失，顧客對品牌的關注度開始偏向于專業細分，購買便利性和服務因素，同時也導致了消費者對某一品牌的忠誠度持續下降。

與此同時，廠商關系也開始發生變化，首先就是對優秀經銷商的爭奪，優秀的經銷商總是少數，廠家從早先的市場占有率，開始延伸到優秀經銷商占有率，優秀經銷商已經成為廠家當前和未來發展的重要資源之一，當然，這里也存在兩個問題：

第一點，是由于眾多廠家對優秀經銷商的爭奪，廠家之間互相有些攀比，對經銷商甚至有些嬌生慣養。同時，經銷商自己也開始對比各廠家的政策投入，甚至開始利用各廠家之間的投入差異，不斷鼓動廠家的增加投入，這也就是在增加廠家的經營成本，若順著這條道跑下去，必然導致廠家的經銷商合作和管理成本越來越高，這與廠家與經銷商合作的本質（節約成本）就開始出現偏離了，當合作成本高到一定程度的時候，也是廠家考慮是不是要更換經銷商，或是自己做直營的時候了。

第二點，廠家出于自身的發展戰略考慮，對經銷商的匹配度要求越來越高，不再簡單的看重經銷商的規模實力與銷售能力，而且開始關注經銷商自身的發展方向，規劃部署，后臺管理現狀，其自身的市場投入意識和能力，尤其是廠商能否在戰略層面對接，能否實現廠商之間的多部門多系統的對接，能否跟的上廠家的發展速度，是否能對接廠家的市場建設目標，是否能勝任廠家對市場業績的新要求等等。廠家最終要的，是一群合適廠家的經銷商群體，當然，這個“合適”的標準，也不是固定的，廠家會根據市場環境和自己發展規劃而進行調整的，當然，在每次新的標準出來后，就會對當前的經銷商進行一些全面的篩選，符合的留下來，不符合的，大砍小，或是直接干掉。不能因為某些不合格的經銷商，擋住廠家發展的道路。

第三點，廠家之所敢砍掉經銷商，想必也是算過賬的，一是經濟賬，二是安全賬，經濟賬前面已經說過了，經銷商當前與廠家在合作效率，管理成本，業績回報，市場建設等方面，已經不再符合廠家的新標準，導致合作成本相對增加，廠家出于利益最大化的考慮，自然得要動手砍掉經銷商。另外一種是安全帳，這經銷商想必也不是豆腐做的，有些經銷商也很厲害的，在當地黑白兩道都有人，家里ＡＫ４７十幾把，惹惱了這種超級牛Ｘ的經銷商，后果也是很嚴重的，新經銷商可能會被縱火燒店，廠家下市場的業務經理可能會神秘失蹤，有關部門可能對新經銷商一天檢查十幾次等等。當然了，還有些文明些的整法，例如該經銷商有一定的行業影響力，或是自己的經銷商公司在當地有一定的品牌影響力，這也會對廠家的市場運營工作帶來諸多的麻煩，以及諸多的不安全因素，這些也會導致廠家的市場運營成本上升，還是要回到成本這個因素上來。

成本帳是核心，安全是次要因素，經銷商要想保持自己的廠商合作關系，不隨便被廠家動刀子，最終必然是在這兩個方面

當然了，當經銷商開始出現跟不上廠家發展速度，業績增長緩慢的時候，廠家也有兩種選擇，一種是簡單的大砍小，或是直接干掉換新的，第二種是盡量幫助經銷商解決問題，提升其發展速度，以便跟上廠家的發展和對接。而不是直接放棄，現在越來越多的廠家也都在對經銷商進行技術層面的幫扶，并且從常規的前臺經營層面開始發展到后臺管理層面，這也是大勢所趨。不過，絕大多數的技術支持，形式上較為零散，缺乏連續性，內容本身尚未形成體系，缺乏高度，并且只是集中在自家產品的銷售層面，甚至還與銷售業績緊密掛鉤，這讓經銷商感覺到這些所謂的技術支持，還是廠家為了賣貨而進行的配套工作而已，無論從重視程度還是消化吸收方面，其有效性必然是非常有限的。

廠家自己也得要算算帳，幫助現有經銷商做提升，還是直接更換成新的經銷商，誰才是未來廠商合作發展的指導思想。