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身為弱者，一定要承認自己是弱者。沒有對手強大得不可戰勝，沒有弱者弱小得不可一戰。“集中優勢兵力，各個殲滅。”現在看來，仍是金科玉律。

營銷需要資源，弱勢企業的資源從哪里來？

解決弱勢企業營銷資源不足而又需要快速發展的思路就是以戰養戰。以戰養戰，就是以一場戰爭的成果支持下一場更大的戰爭。以戰養戰的營銷，就是以一個區域的營銷成果作為更多區域的營銷資源。那么，當年弱勢的紅軍和八路軍靠什么“以戰養戰”？毛澤東的思路非常清晰，就是“速決戰”、“殲滅戰”。要追求必勝，特別是首戰必勝，所以，弱勢企業要打“殲滅戰”。

“沒有槍，沒有炮，敵人給我們造。”這首歌道盡了“以戰養戰”的思維。沒有資源，占領了市場就有了資源。

實現“以戰養戰”，有三個關鍵要素：

第一，實現“以戰養戰”的最快周期是多長？

我曾經問過很多營銷人一個問題：你所在的那個行業，以飽和性投入開發縣級、市級、省級市場，直至達到市場占有率第一，分別需要多長時間？至今沒有人給過我明確的答案，因為多數營銷人沒有這樣思考過問題。

以我曾經做過的一個快消品行業為例，根據我的體會，在飽和性資源投入條件下，在高效的營銷策略下，實現縣級、市級、省級市場占有率第一目標的時間為6~12個月、12~24個月、36~50個月。既然如此，在做營銷規劃時，就以上述時間為營銷周期，力爭在最短的時間內實現“速決戰”。

第二，實現“以戰養戰”的最低投入是多少？

強勢企業營銷雖然也有預算約束，但其約束不過是軟約束，只要想突破是可以突破的，因為有強大的資源做后盾。弱勢企業的資源約束是硬約束，錢花完了，就只有停止投入。所以，必須在錢花完之前實現“以戰養戰”。

“以戰養戰”需要短期內飽和性投入，如何看待弱勢企業的飽和性投入？強勢企業的“大手筆”是基于資源雄厚，弱勢企業財力不充裕情況下的飽和性投入只能是基于自信，源于局部試驗成功后的自信。第一個縣級市場試點成功，就是以后自信的源泉。

越是弱勢企業，越要資源集中，資源集中才能確保“以戰養戰”。然而，正如毛澤東在《革命的戰略問題》中所說：“兵力集中看起來容易，實行頗難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指導者缺乏戰略頭腦，為復雜的環境所迷惑，因而被環境所支配，失掉自主能力，采取了應付主義。”因為缺乏自信，所以弱勢企業每每采取“添油戰術”，采取試試看的態度，試試看的結果是資源消耗了不少，卻總是不敢下決心。有的企業做一個市場，花小錢一花好多年，市場就是不溫不火。其實，把這些“小錢”集中起來投入，市場可能早就做成功了。局部市場的資源投入，需要“以十當一”的決斷。一旦實現了“以戰養戰”，就達成了“以一當十”的效果。

第三，實現“以戰養戰”的基本戰斗單元是多大？即你能打多大的仗？你有把握做多大的市場？

對于小企業，我只選擇縣級市場為基本營銷單元，因為縣級市場“以戰養戰”的周期和投入，是小企業能夠承受的。

對于中型企業，可以適當選擇市級市場為基本營銷單元，因為中型企業能夠承受相對較長時間的資源投入。有的企業規模很小卻布局全國市場，資源不多卻想進入北京、上海等大城市，這樣的市場弱勢企業做不起，做不起就一定不要做，做了就是對有限資源的浪費。

跨國公司可以以國或洲為營銷單元，國內大企業可以以省為營銷單元，中小企業只能以市縣為營銷單元。

縮小營銷單元，原來打不起的仗，現在打得起了，原來無法集中的資源，現在可以集中了。

以“速決戰”和“殲滅戰”為基本目標，并進而實現“以戰養戰”，只需理清“基本營銷單元、最小資源投入、最短營銷周期”三個基本要素。把這三個基本要素用邏輯連結起來就是：選擇有把握的基本營銷單元，以飽和性的資源投入，在最短的時間內實現營銷的正向循環。

當然，上述只是“以戰養戰”的基本思維框架，具體應用中還需要經驗的積累和藝術化的把控。