中國新型涂料網訊：
    在商界有這樣一個故事，被所有企業所崇拜并當做標桿：當年有一家美國企業，不如它日本競爭對手，于是該企業就派人去日本企業學習�；貋砗髮Υ丝偨Y：該企業一共有147個地方做得不如對方。于是企業把這147個點分為若干部分，包括研發、生產、品控、銷售等，在每個大模塊中又設置標桿，一個標桿超越后，再設一個新的標桿。用這種方法該企業在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家企業就是惠普。

   小小的一個故事，透露的信息卻能夠讓所有企業學習并當做榜樣傳頌。把惠普的經驗放在涂料行業中，也有很大的收獲。民族涂料企業要想做強做大，雖不必要派人去同行企業學習，但是可以從以下幾個方面著手改造，全面競爭力的提升，有一天，你也能像立邦多樂士一樣，成為涂料界的“惠普”。

    企業的規范化管理

    企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過，很多涂料企業都有“兩低一高”的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。完善的企業規范管理才能解決這些問題。

    現行企業中內部控制存在的問題主要包括：1.內控控制制度不健全；2.內部控制制度缺乏科學性和連貫性，難以發揮應有的功效；3.人員素質不高；4.監督機制不全。

     因此，主要從以下幾個方面加強企業內部控制制度建設：1.改善公司治理結構，完善企業的控制環境；2.執行嚴格的控制活動；3.完善公司的內部相關規章制度；同時，還要根據每個時期，每個階段采取不同的管理制度，比如企業剛成立不久，沒有形成自己的企業文化，企業制度，就應該簡單明了，重點在執行上，哪怕幾條必須執行到位。隨著企業的發展以及人員的增加和企業文化的形成，這個時期一定要不斷完善各方面的制度、機制。

    有人的地方就有機制，制度是管理人，機制是拉動人，讓大家知道為什么工作，給誰工作，干完怎么分配的問題。老板的核心就是復制出向你一樣為企業操心的人。

    市場競爭的分析包括對競爭對手的分析，知己知彼，才能讓企業知道自己的優勢和劣勢。涂料企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。

    對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。如20世紀90年代成立的某電腦企業，曾經在發展過程中紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年對市場的評估出現了戰略性的錯誤，當時某電腦企業認為在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現了錯誤，企業的戰略也隨之出現偏差，而競爭對手卻把握住了時機，將某電腦企業擠出了市場。

    所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多涂料企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。

    差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另辟途徑，出奇招取勝。如海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業大打價格戰的時候，海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調，送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了，本來空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，但是海爾主動賠償老太太一部空調，專門派人送去，并由此引發了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。涂料企業應該以此為榜樣，學會打服務戰等差異化競爭。

    所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步，例如文章開始講到的惠普的做法。

    另外一個標桿競爭的典型企業就是——華為。華為的情報工作以搜集國際競爭對手和領先企業的最佳實踐，以及國際領先的管理方法和專利技術為主。早年資金短缺時，華為采納“壓強原則”，對核心技術和專利研發進行重點投入，目的是在局部核心技術領域有重點突破。在 專利技術情報搜集、分析和專利保護上，形成了一整套的方法論和情報體系。

    隨著華為研發能力與創新能力的不斷增強，華為的反競爭情報及商業秘密保護工作做得也非常出色。這些研發成果絕大部分以商業機密的形式存在，華為公司的信息安全部門有近200人，主要工作內容就是商業機密保護。據華為高管介紹，其商業機密保護制度比美國企業嚴格得多。

    人力資源的競爭

    人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，涂料企業必須重視人才、培養人才、留住人才。好利來企業在大規模的擴展過程中，曾經出現過管理混亂的現象。為此好利來制定了一個明確的戰略，那就是首先培養人才，主要培養兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，增強上述所說競爭力，是對手短期內無法模仿的，是涂料企業長久擁有的，使企業穩定發展的可持性競爭優勢。